30 Nov 2012 Kaj naredi izvršno direktorico učinkovito?
Izvršne direktorice se med seboj, v nasprotju s popularnim prepričanjem, bistveno razlikujejo. In ne, karizma ni njihova skupna značilnost. Po Peter F. Drucker-ju učinkovite izvršne direktorice združujejo tri skupne prakse, ki jih zasledujejo. Kaj moramo torej zasledovati, da se razvijemo v učinkovito izvršno direktorico?
Najpomembnejša reč v komunikaciji, je slišati tisto kar ni bilo izrečeno.
Pridobimo znanje, ki ga rabimo
- Kaj je treba narediti?
- Kaj je prav za družbo?
Spremenimo znanje v akcijo
- Razvijmo akcijski načrt.
- Prevzemimo odgovornost za odločitve.
- Prevzemimo odgovornost za komunikacijo.
- Osredotočimo se na priložnosti, raje kot na probleme.
Zagotovimo široko podporo znotraj družbe
- Vodimo produktivne sestanke.
- Razmišljajmo in govorimo »mi«, raje kot »jaz«
Kaj je treba narediti?
To bomo ugotovili ob pregledu stanja. Ob novem prevzemu izvršne pozicije nimamo nobenega zagotovila, da je tisto kar hočemo narediti dejansko tisto kar je treba narediti. Zelo pomembno je, da se osredotočimo na eno prioriteto.
Znano je, da se je predsednik Združenih držav Amerike, Barack Obama, prvo noč ob prevzemu prvega predsedniškega mandata odločil, da je prva prioriteta reforma zdravstva, ki jo je potem tudi uspel izpeljati.
To se sklada s priporočili Druckerja, ki pravi, da je spoznal le malo vodij, ki bi bili zmožni orientirati se na dve prioriteti, da pa ne pozna voditelja_ico, ki bi bil učinkovit pri več kot dveh prioritetah.
Kaj je prav za družbo?
To vprašanje je izrazito primarno. Kaj je prav za družbo, za podjetje, za organizacijo?
Ne vprašamo se kaj je prav za lastnike družbe ali kaj je prav za ceno delnic družbe ali kaj je prav za zaposlene v družbi niti ne kaj je prav za direktorje v družbi. Najprej se vprašamo, kaj je prav za družbo? Zato ker odločitev, ki ni prava za vašo družbo, ni prava tudi za deležnike družbe.
Če se bomo najprej vprašali, kaj je dobro za deležnike družbe, to ne bo nujno dobro za družbo.
Razvijmo akcijski načrt.
Napišimo akcijski načrt. Povežimo akcijski načrt in strategijo z oblikovanjem novih poslovnih modelov.
Zavedajmo se, da statični načrti danes ne delujejo več. Uvedimo cikel —Prototip—Spodrsljaj—Lekcija—.
Prevzemimo odgovornost za odločitve.
Vsaka odločitev je sprejeta šele, ko so vpleteni obveščeni:
- imenu osebe odgovorne za izvedbo odločitve;
- o časovnem roku;
- o imenih oseb, ki jih odločitev zadeva in morajo vedeti zanjo, jo razumeti, morebiti celo odobriti ali vsaj ne močno nasprotovati; in
- imenih oseb, ki morajo biti obveščeni o odločitvi, čeprav jih neposredno ne zadeva.
Raziskave odločitev kažejo, da je le ena tretjina odločitev uspešnih. Ena tretjina niso ne uspešne, ne neuspešne odločitve. In ena tretjina je spodrsljajev.
Dobra izvršna direktorica, ve za ugotovitve teh raziskav in odločitve spremlja. Če odločitve ne delujejo, to še ne pomeni, da je odgovorna oseba odločitve za to tudi odgovorna. Izvršne direktorice same prevzamejo odgovornost in priznajo napako, zato ker motiti se je človeško.
Tudi izvršne direktorice so in smo le ljudje.
Prevzemimo odgovornost za komunikacijo.
Informacije držijo skupaj organizacije.
Zato je ključno, da dobivamo informacije tako od nadrejenih kot od podrejenih. In da nadrejeni in podrejeni dobivamo informacije. Izvršna direktorica rešuje problem informacijske zasičenosti, tako da ugotovi katere informacije rabi, zaprosi zanje in preverja ali jih je prejela.
Smiselno je naprej ugotoviti ali sem bolj bralec oz. bralka ali poslušalec oz. poslušalka in v sladu s tem si zagotovimo tudi dotok informacij.
Osredotočimo se na priložnosti, raje kot na probleme.
To je sicer precej lažje reči kot narediti. Težko je najti danes menedžerja ali menedžerko, ki uspe brez, da rešuje probleme.
Fokus je vseeno pomemben. Fokus na priložnosti. Ker priložnosti prinašajo vrednosti za družbo. Reševanje problemov preprečuje škodo.
Vodimo produktivne sestanke.
Sestanki so ena taka večna tema. Sploh sestanki med organizacijami. Vedeti moramo, da je tudi razgovor z drugo osebo, sestanek. Zato upoštevamo, da različni sestanki zahtevajo različno pripravo in prinašajo različne učinke. Sestanki znajo biti za:
- pripravo izjave, napovedi, sporočila za medije;
- napoved organizacijske spremembe;
- predstavitev poročila ene izmed udeleženk sestanka;
- predstavitev poročil večih udeležencev sestanka;
- predajo informacij nadrejeni vodji;
- omogočanje udeležbe začetnikom v družbi.
Sami bomo morali ugotoviti katera vrsta sestankov je za družbo produktivna. Določimo najustreznejšo formo in pri njej vztrajamo. Za to rabimo precej samo-discipline.
Razmišljamo in govorimo »mi«, raje kot »jaz«.
Avtoriteto znotraj družbe si bomo zagotovili le z zaupanjem sodelavcev. Zato razmišljajmo in govorimo »mi«.
Kot zadnjo uspešno prakso izvršnih direktoric, Drucker omeni še: najprej poslušamo, spregovorimo kot zadnji. Nenazadnje upoštevamo še, da se je vsega navedenega možno in hkrati nujno naučiti. Tudi, če smo še tako prepričana in talentirana izvršna direktorica in izvršni direktor.
Če to zatrdi legenda menedžmenta Peter F. Drucker, bo že nekaj na tem. Srečno.
Vir: Peter F. Drucker. 2004. What Makes an Effective Executive.
No Comments