Dizajn mislec je nekdo, ki se opredeli za oblikovanje podjetij in organizacij raje kot za podvajanje že obstoječega.

A vsaj v gospodarstvu štejejo predvsem dosežki. In za večino gospodarstvenic in gospodarstvenikov velja, da so analitično usmerjeni k zanesljivosti. Problem je, ker vse organizacije, ne le gospodarske družbe rabijo tudi sodelavce, ki so usmerjeni k veljavnosti in razmišljajo intuitivno. To bi bilo vse lepo in prav, a se običajno posamezniki, ki težijo k zanesljivosti, so torej racionalisti in posamezniki, ki težijo k veljavnosti in so bolj intuitivni, medsebojno običajno ne prenašajo najbolje. Kako naj v takem okolju deluje dizajn mislec?

Roger Martin v knjigi »The Design of Business« našteje pet točk, ki jih priporoča dizajn mislecem za boljše sodelovanje s kolegi, ki na eni strani zasledujejo zanesljivost in na drugi strani veljavnost. Kako postopati znotraj teh dveh ekstremov?

Ekstremni pogledi kot kreativni izziv za preoblikovanje

Dizajn misleci obožujejo zahtevne in komplicirane probleme. Omejitve za reševanje problemov so dobrodošle saj dajejo možnost idejam, da zaživijo v čisto novi luči.

Ključno je znati produktivno sodelovati s kolegi tako z analitičnega, zanesljivost-nega pola kot hkrati tudi s kolegi z intuitivnega, vrednostnega pola. Sodelavcem, ki so orientirani k zanesljivosti mora dizajn mislec pomagati videti vrednost v sprejemanju vsaj nekaj veljavnosti kot poti za naprej. In sodelavcem, ki so intuitivni in orientirani k veljavnosti mora dizajn dizajn mislec najti kreativne načine za prenos menedžerskega razmišljanja brez odrekanje njihove integritete.

Preoblikovanje ekstremnih pogledov zahteva najboljše možno delo dizajn misleca.

Empatija do kolegov na obeh ekstremih, tako zanesljivosti kot tudi veljavnosti

Edini način za oblikovanje privlačnih in prepričljivih rešitev je resnično razumevanje uporabnika.

A mnogi oblikovalci in arhitekti vam bodo zagotovo z nekoliko grenkobe pokazali številne njihove rešitve, ki so jih naročniki zavrnili. Kaj narediti? Nujno je poglobljeno poznavanje tako sodelavcev analitikov kot intuitivno naravnanih kolegov. Vprašanja, ki si jih dizajn mislec postavi so:

• Kaj so največja upanja sodelavcev?
• Kaj so največje skrbi sodelavcev?
• Kateri so najmanjši možni pogoji za sprejemanje dizajn rešitev?
• Koliko tveganja so sodelavci pripravljeni sprejeti?

Na vsa ta vprašanje je možno odgovoriti bodisi z empatijo bodisi s prezirom. Le z empatijo do situacije obeh strani, tako do sodelavcev, ki so analitično orientirani kot z resničnim razumevanjem kolegov, ki morajo razmišljati o veljavnosti rešitev, je možno dosegati preskoke.

Govorica tako zanesljivosti kot veljavnosti

Zato, da znamo pokazati empatijo, moramo komunicirati. A problem je, ker vsi, ki razmišljamo analitično in vsi , ki sledimo intuiciji, govorimo dva različna jezika. Prvi uporabljamo besede kot so dokaz, regresijska analiza, zanesljivost, dobre prakse… Tisti, ki poslušamo intuicijo govorimo besede kot so preboj, nekaj novega, in da, tudi besedo neverjetno.

Dizajn mislec mora znati oba jezika, ker drugače bo so-delovanje približno podobno kot če bi govorili grško na predstavitvi italijanskemu občinstvu. Če je izobrazba dizajn misleca iz poslovnih ved, je zelo verjetno, da se bo moral naučiti jezika veljavnosti. In obratno, če je dizajn mislec z dizajn izobrazbo bo moral osvojiti jezik zanesljivosti.

Kako bomo najbolje in najlažje osvojili jezik nekoga drugega? Tako, da smo z njim v njegovem času in prostoru. Velja v splošnem in velja tudi za dizajn mislece.

Nepoznane pojme in koncepte postavimo v poznane pogoje

Najboljši način za predstavitev neke dizajn rešitve v analitičnem, racionalnem, nobenega-tveganja okolju, je predstaviti podobno zgodbo. Ne rabi niti nujno biti isti primer, le dovolj podobna zgodba naj bo. Tako prebudimo intuicijo v takem okolju.

Tistim, ki smo na intuitivni strani predstavimo in pojasnimo tudi številke. Z jasnim zavedanjem, da gre za kvantitativni vidik pridobljen na podlagi informacij iz preteklosti. Intuitivni sodelavci poskrbijo za privlačne rešitve, ki morajo veljati v prihodnosti. Zato moramo imeti možnost vzpostaviti tudi kvalitativni vidik.

Če bomo uspeli poenostaviti in približati nove pojme sodelavcem, imamo kot dizajn mislec precej več možnosti, da bo šla nova dizajn rešitev skozi sito analitikov v organizaciji. Znamo biti sicer analitični sodelavci na robu nervoze, a je precej manjša verjetnost, da bi hladno zavrnili novo rešitev iz strahu ali kot preveč nevarno.

Da položimo dokaz na mizo, uporabimo obseg v svojo korist

Racionalisti v organizaciji stavimo vse na preteklost. Iz tega izpeljujemo in pričakujemo dokaze na temelju preteklih dogodkov. Dodaten problem je, da sodelavci, ki oblikujemo zanesljive rešitve za prihodnost enostavno ne moremo že vnaprej dokazati, da bodo predlagane rešitve delovale. Kako pristopimo?

Ključno je pridobiti zaupanje analitičnih sodelavcev, ki vidijo prihodnost kot sovražnika in preteklost kot zaveznika. Kako tlakujemo pot do vzpostavitve zaupanja? S približanjem slike, kaj se bo v prihodnosti zgodilo. Če uspemo sliko pruihodnjega leta približati in jo prikazati kot preteklost smo na dobri poti k vzpostavitvi zaupanja z analitičnimi sodelavci.

Na drugi strani bomo intuitivni sodelavci nasprotovali postopnim rešitvam, ker bomo menili, da to ogroža celovitost rešitve. Zato, ker smo naklonjeno razrešitvi problema, oblikovanju rešitve brez, da se potem še oziramo nazaj. Zato mora dizajn mislec prisluhniti in dati priložnost taki rešitvi, ki še omogoča in je inovativna. Zato dizajn misleci razvijamo lastne veščine v smeri pomoči tako analitičnim kot intuitivnih sodelavcem, da bomo znali oblikovati ravno prave eksperimente, ki bodo produktivno spremenili prihodnost v preteklost.

Vir: Roger L. Martin. 2009. The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage.