Prakse upravljanja (ali menedžmenta kot bi jim po domače rekli), ki so uspešne na množičnih trgih so vzrok, da te iste gospodarske družbe, ki so uspešne zaradi dobrih praks upravljanja ne prepoznajo in ne izkoristijo priložnosti, ki jim jih ponujajo disruptivne inovacije. Tudi boljše menedžiranje, bolj trdo delo in izogibanje neumnim napakam ne pomagajo pri dilemi: kako uveljaviti disruptivno inovacijo?

Kako uveljaviti disruptivne inovacije v obstoječih organizacijah?

Na kratko je odgovor zelo preprost. Organizacija, ki želi uveljaviti disruptivno ali ne-tehnološko inovacijo, mora ustanoviti samostojno družbo ali poslovno enoto, s čisto avtonomnim vodenjem in samostojno organizacijsko kulturo. Poskusi implementacije resnično disruptivnih inovacij znotraj obstoječe organizacije, se bodisi ne obnesejo, bodisi so izjemno dragi za vse vpletene deležnike.

Kaj so sploh disruptivne inovacije? Profesor Christensen je v enem od javnih nastopov priznal, da bi danes še enkrat razmislil o ustreznejšem poimenovanju, če bi imel priložnost. Smernice s t.i. ne-tehnološkimi ali dizajn inovacijami se ponujajo same po sebi. Dve značilnosti disruptivnih inovacij omenja profesor Christensen:

1. atributi, ki disruptivne inovacije delajo nezanimive na množičnih trgih so običajno točno tisti atributi, ki so najmočnejše orožje teh inovacij na rastočih trgih. Se še spomnimo kako Skype-a še ne tako dolgo nazaj nihče ni resno jemal (mnogi ga še vedno ne)?
2. disruptivne inovacije so običajno enostavnejše, cenejše, tudi bolj zanesljive in bolj uporabne kot uveljavljeni produkti. Nas to kaj spomni na Nintendo Wii?

Umeščanje inovacijskih zahtev z organizacijskimi kompetencami

Profesor Christensen je razvoj matriko za umeščanje inovacijskih zahtev z organizacijskimi kompetencami. Priporočljivo je, da začnemo na levi in spodnji stranici matrike. Vprašamo se o obstoječi situaciji glede možnosti umeščanja inovacije v organizacijske procese in organizacijske vrednote? Desna stranica matrike predstavlja odgovore na dano situacijo iz leve stranice. Zgornja stranica predstavlja odgovor menedžerjev na dano situacijo spodnje stranice.

Novi poslovni modeli za disruptivne inovacije

Disruptivne inovacije zahtevajo inovativne poslovne modele. Težava je namreč že v samih distribucijskih poteh. Partnerji, ki bi to naj distribuirali običajno niso pripravljeni na take novosti. Hondin primer, ki je porabila več let, da je našla ustrezno pot za poznejšo uspešnico Supercub na trgu Združenih držav Amerike in še to bolj po naključju, to več kot dokazuje.

Kupci ali bolje uporabniki disruptivnih inovacij so naslednja velika dilema. Že omenjeni primer Honde in tudi številni drugi, npr. uveljavljanje fotokopirnega stroja konec petdesetih let prejšnjega stoletja, kažejo na to, da je uporabnike bistveno bolje opazovati pri rabi produkta. Informacije, ki jih boste dobili iz intervjuja ali fokus skupine se v primeru disruptivnih inovacij pokažejo kot nezanesljive. Gre za podobno reč, kot jo je izrekel že Henry Ford: če bi spraševal ljudi kaj hočejo, bi odgovorili, da boljše konjske kočije.

In nenazadnje. Največ možnosti imajo disruptivne inovacije takrat, ko pride do zasičenosti množičnih trgov tako s produkti samimi kot predvsem z vidika prevelike ponudbe učinkovitosti teh produktov. To pomeni največjo priložnost za disruptivne inovacije in še posebej za disruptivne tehnologije, da se pojavijo in posledično napadejo uveljavljene trge od spodaj.

Viri:
Clayton M. Christensen. 2011. The Innovators Dilema.
Več o ne-tehnoloških inovacijah bomo izvedeli na posvetu z naslovom »Netehnološke inovacije in dvig konkurenčnosti – Izzivi in dobre prakse«, 7.11.2012, ob 9:00, prostori ICPE, Ljubljana, Dunajska 104.