20 Okt 2012 Kako je P&G postal dizajn razmišljujoča organizacija
Kaj je bil problem, ki ga je identificiral v letu 2000 novo postavljeni glavni izvršni direktor družbe P&G, A. G. Lafley? Vrednost, ki jo je P&G ustvarjal za kupce je izrazito padala nasproti stroškom za ustvarjanje te vrednosti. Zveni znano? Kako se lotiti tega problema?
Lafley je že leto po svojem imenovanju na čelu družbe, ki je ob njegovem prevzemu, milo rečeno, v izrazitem padanju, opredelil, da je za P&G ključno, da postane dizajn organizacija. Ja, prav smo prebrali. Dizajn organizacija. In ja, gre za P&G, ki proizvaja in prodaja zobne paste in šampone in to. Družba, ki temelji na številnih samostojnih blagovnih znamkah, skratka. V letu 2001 je Lafley postavil prvič v zgodovini družbe podpredsednico družbe, Claudio Kotschka, za dizajn strategijo in inovativnost. Razlog imenovanja nove podpredsednice, kot ga je takrat navedel Lafley je bil, da rabi nekoga, ki govori oba jezika, jezik dizajna in poslovni jezik.
Zgodaj opredelimo pričakovanje in nadrejeni naj bo del skupine
Kotschka je povedala, da je sprejela položaj podpredsednice šele, ko je direktor tretjič prišel do nje. Najbolj pomembno ji je bilo vedeti, kakšna je vizija dizajna za družbo P&G? Direktor je povedal, da je dizajn eden od petih temeljev, ki ga želi zapustiti družbi. To se ji je zdelo dovolj pomembno, da je položaj sprejela.
Kotschka je preštudirala kako se je nizozemski gigant Philips pretransformiral iz proizvodne družbe v uporabnikom usmerjeno dizajn družbo, zato je vedela, da mora začeti tam, kjer že obstaja interes za dizajn razmišljanje. Vedela je tudi, da je Philips za to transformacijo rabil 10 let.
Z direktorjem sta potem dosegla dogovor, da ima za to da P&G vstavi dizajn v DNK družbe, pet let. Kotschki se je zdelo pozitivno obojestransko zavedanje, da tega ni moč narediti čez noč. Naredila bil načrt, kaj je možno narediti v teh dogovorjenih petih letih in to pomembno uvodno soglasje, je po prepričanju Kotschke prineslo dividende pozneje.
Zagotovimo si kadre in svetovanje, ker bomo rabili oboje
Kotschka je prekinila z dolgoletno tradicijo rekrutiranja kadrov v P&G-ju neposredno po zaključeni fakulteti. Zatrdila je, da nekdo, ki hoče dizajn obvladovati, rabi vsaj deset, če ne petnajst let.
Hkrati je postavila svojo sanjsko svetovalno ekipo. Po eni strani IDEO, svetovalce za dizajn in inovativnost ter po drugi stran trio dekanov: Roger L. Martin, Patrick Whitney in David M. Kelley.
Claudia Kotchka o inovativnosti v P&G-ju. Institute of Design Strategy Conference, maj 2008. Video, v angleščini, 47 minut.
Pričakujmo ovire na poti
Kotschka pravi, da je bilo vse v P&G-ju oblikovanjo proti oblikovalcem. Kako naj potem ustvarjajo vrednost? Zato je bilo treba vse spremeniti, zato da so interni sistemi delali za dizajn in oblikovalce. Vse, od procesa zaposlovanja kadrov, notranje opreme prostorov do načina izvedbe tržnih raziskav.
Ne prepričujmo z govorjenjem, prikažimo učinek
Kotschka je ugotovila, da o pomenu dizajna in njegovih učinkih ni smiselno razlagati temveč je treba dizajn in učinke dizajna izkusiti. Primer so bile fokus skupine, ki so bile dolga leta, že tradicionalno ena pomembnejših prednosti družbe P&G. A dizanerjem to ni prav veliko pomagalo. Ker so morali iti globlje v razumevanju in opazovanju uporabnikov.
Tako je Kotschka pošiljala izkušene direktorje na teren z oblikovalci, da so iz prve roke izkusili kako oblikovalci opazujejo, se sprašujejo, sondirajo skrite dimenzije uporabniške izkušnje. Vedeti moramo, da ima vsak projekt svoje skrite dimenzije. Tudi tako preprosti, kot je izgradnja stolpa iz palčk testenin.
Zato je Kotschka zatrdila, da je bilo to kar so počeli večinoma vezano na: prikažimo učinek, prikažimo učinek in še enkrat prikažimo učinek.
Vir:
Roger L. Martin. 2009. The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage.
No Comments