Predstavljajmo si, da smo dobili nalogo pripraviti strategijo organizacije v kateri delamo. Če si čisto pošteno priznamo, smo to vlogo dobili zato, ker je nihče drugi ni želel prevzeti. Kot dovolj mladi ali dovolj zagnani ali oboje, smo vlogo sprejeli. Spišemo dokument. Ga predstavimo upravi. In tam je obležal, v predalu verjetno. Tega je že pet let. Zveni znano?

Kako bi nam znal Kanvas poslovnih modelov pomagati pri oblikovanju nove strategije organizacije? Ste hierarhična organizacija, kjer so komunikacijski tokovi točno določeni, kdo sme s kom in kaj.

Oblikovanje notranjih poslovnih modelov

Najprej moramo ugotoviti kakšne vloge posamezni oddelki opravljajo? Za kakšno delo so zadolženi? Že, če bomo to izvedeli, še posebej v tradicionalnih organizacijah, je to zelo veliko.

Poskusimo organizirati interno delavnico in skupaj s sodelavci oblikovati obstoječe poslovne modele posameznih oddelkov. Kanvas poslovnih modelov nam bo pri tem v pomembno pomoč in podporo. Tudi igre kot so Nora krava, Zgradite stolp in podobno prav tako, za večjo zavzetost v skupinskem sodelovanju. Če bomo uspeli priti do soglasja znotraj posameznih oddelkov o lastnih internih poslovnih modelih, je to za nas najboljši možen vir podatkov za oblikovanje nove strategije.

Ne poskušajmo kombinirati in izbrati malo vsakega poslovnega modela za novo strategijo. Boljši pristop je oblikovanje portfelja poslovnih modelov.

Oblikovanje portfelja poslovnih modelov

Zdaj, ko imamo na voljo posamezne interne poslovne modeli, spoznajmo njihove razlike. Ali imajo oddelki znotraj organizacije enake poslovne modele? Jih je možno kombinirati? Recimo, da ste banka. Po eni strani upravljate premoženje premožnih posameznikom in po drugi strani posojate denar drugim bankam. Verjetno boste zelo težko kombinirali oba poslovna modela kaj šele, da bi jemali dele enega poslovnega modela in jih integrirali v drugega.

Prva ponudba vrednosti je upravljanje premoženja po meri. In druga ponudba vrednosti je upravljanje številnih transakcij. Kupci prvega modela so premožni posamezniki in družine, kupci drugega modela so druge banke. Distribucijske poti prvega modela so osebne mreže in osebni stiki. Distribucijska pot drugega modela je platforma za transakcije. Viri prihodkov prvega modela so upravljavske in svetovalske provizije. Viri prihodkov drugega modela so provizije iz transakcij. Odnosi s kupci pri prvem modelu pretežno osebni, pri drugem precej avtomatizirani in sicer temeljijo na upravljanju ključnih kupcev. Že, če bomo sodelavce enega in drugega modela medsebojno seznanili z značilnostmi, je to zelo veliko. Izboljšave iščimo znotraj posameznih poslovnih modelov. Vsak model naj preizkuša novosti znotraj lastnega poslovnega modela v obliki prototipov. Če bo kateri izmed prototipov uspešen to uporabimo kot možnost za izboljšave v oblikovanju strategije.

Izboljšane poslovne modele posameznih oddelkov predstavimo v obliki portfelja znotraj strategije z novimi prototipi poslovnih modelov, tistimi, ki smo jih jih uspešno preizkusili.

Sprejetje poslovnega modela je strateška odločitev

Končno odločitev, kako priti do poslovnega modela ali v katero smer oblikovati portfelj poslovnih modelov je strateška narave, ki jo mora sprejeti ali še bolje preizkusiti vodstvo organizacije. Če smo preverili prototipe poslovnih modelov in imamo pripravljene možne scenarije modelov na Kanvasu poslovnih modelov, je to najboljši možen vir podatkov za spremembo in uvajanje nove strategije.

Skupni jezik je največja vrednost uporabe Kanvasa poslovnih modelov

Največja vrednost, ki smo jo dosegli z uporabo Kanvasa poslovnih modelov ob pripravi nove strategije, je jezik. Da, jezik. Skupen jezik poslovnih modelov. Kanvas poslovnih modelov omogoča predstavitev zgodbe poslovnega modela na eni strani. Razumljivo vsem ne glede na oddelke, poklice ali funkcije v vaši organizaciji.

Tudi ni vnaprej smiselno predvidevati katere odločitve so smiselne. Ali poslovne modele še naprej upravljati integrirano? Ali razviti večjo avtonomijo za ključne strateške poslovne modele? Ali celo ločiti poslovne modele v samostojne organizacije? Vsaka organizacija ima lastno ekonomiko, svojo kulturo in konkurenčno okolje, ki ga mora znati obrniti v svoj prid.

Viri:
Paul Hobcraft. 2011. Multiple Use of the Business Model Canvas
Tim Kastelle. 2012. Business Model Analysis & the Link to Strategy
Alexnader Osterwalder. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers.