Kako vstopiti na nove trge je zelo pomembno vprašanje za številne gospodarske družbe. Tako je bilo v preteklosti in tako je še vedno. Pravijo, da se je možno in najceneje učiti iz izkušenj in napak drugih zato morebiti ne bo odveč povedati zgodbo, kako je Honda zgradila svoje novo tržišče v Združenih državah Amerike (ZDA).

Raziskave trga, ki so jih imeli pri Hondi v letu 1959 so kazale, da v ZDA uporabniki motorje največ uporabljajo za daljše distance in najbolj cenijo velikost, moč in hitrost motorja. Zato so želeli prodreti na ta trg s takimi motorji in se pri tem zanašali na konkurenčnost pri ceni lastne delovne sile. Oblikovali so motor narejen posebej za trg ZDA. V tem letu 1959 so poslali prve tri sodelavce v Los Angeles, z namenom trženja teh motorjev. Da bi prihranili pri stroških, si je trojica delila stanovanje in vsak je pripeljal svoj majhen Hondin moped Super Cub, ki je bil na Japonskem velika uspešnica, spet z razlogom, da bi prihranili pri stroških mestnega transporta.

Trženjska izkušnja trojice je bila vse prej kot uspešna. Razen stroškovne prednosti niso ponudili nobene druge vrednosti morebitnim kupcem, torej posrednikom specializiranim za prodajo motorjev. Ko so končno uspeli najti nekatere posrednike, ki so bili pripravljeni naročiti par sto motorjev, so bili rezultati prodaje porazni. Pojavile so se še težave z okvarami motorjev in stroški garancijskih zagotovil bi skorajda spravili Hondo v bankrot.

Eno soboto je direktor ameriške podružnice šel prezračit lastne frustracije s Super Cubom po okoliških hribih Los Angelesa. Vožnja po stranskih prašnih cestah je pripomogla k olajšanju in naslednjič je direktor podružnice povabil tudi oba sodelavca. In medtem, ko se je trojica preganjala po hribih je sosede začelo zanimati ali bi bilo možno, da tudi oni kupijo take simpatične na-pol terenske motorčke, kot so vrednost Super Cuba dojeli ti sosedje. Seveda so jim naredili uslugo in posebej za njih naročili motorčke Supercub iz Japonske. Čez čas se je pojavila celo priložnost za večje naročilo, a je Hondina ekipa to ignorirala saj prodaja manjših motorjev ni bila skladna s strategijo matične družbe.

Sčasoma, po par letih, je bilo resnično že očitno, da strategija prodaje velikih, močnih in hitrih Hondinih motorjev v ZDA ne deluje. Povpraševanje po manjših, originalno mestnih, a v Los Angelesu dojetih kot terenskih (»off-road«) motorčkih se je vedno znova pojavljalo. S precej prepričevanja odgovornih v Hondi na Japonskem, je trojica le uspela doseči privolitev v prodajo Super Cubov v ZDA.

Težav s tem sicer še ni bilo konec. Izkazalo se je, da posrednikov za lahki motor kot je bil Super Cub preprosto ni dovolj. Trojica je potem nekako uspela prepričati nekatere posrednike s športnimi izdelki, da so v svoje prodajne linije vzeli tudi Hondin Supercub. In to je bil zadetek v polno. Hondin 50 kubični Super Cub je bila moteča (»disruptive«) tehnologija na tržišču ZDA. Z drugačnim dojemanjem vrednosti. S čisto drugačnimi distribucijskimi in vrednostnimi potmi kot so jih imeli Harley-Davidson, BMW in drugi tradicionalni proizvajalci motorjev. A brez oblikovanja ali bolje rečeno pivotiranja poslovnega modela se to ne bi zgodilo. Naključje, intuicija in dovolj časa na razpolago, da je majhna ekipa dojela kdo so segmenti uporabnikov in kaj dejansko vrednotijo, je bilo ključno. In ne raziskave trga in papirnate strategije.

Obramba Honde pred konkurenco, ki si je seveda poskušala odrezati svoj kos pogače je bila potem pravzaprav mala malica. In tudi prehod na višji razred motorjev je Hondi uspel. Brez lastnega učenja na napakah in brez oblikovanja poslovnega modela v živo na terenu bi se pravljica o uspehu Honde kmalu končata tudi z bistveno drugače.

Vir: Clayton M. Christensen. 2011. The Innovators Dilema.