Ključno za vsako idejo, storitev ali izdelek je vrednost, ki jo ponujamo. Ali to kar ponujamo predstavlja dovolj vrednosti? Najprej za uporabnike, segmenti uporabnikov ali tudi segmenti kupcev jim rečemo, in nenazadnje tudi za nas. Še posebej je to pomembno, ko razvijamo nove ideje. Takrat bomo skoraj zagotovo morali tudi pivotirati okoli poslovnega modela, zato da ugotovimo ali ta vrednost sploh razrešuje problem, ki ga naslavljamo in ali imamo za to sploh uporabnike oz. kupce?

A kaj v primeru, da smo že obstoječa dejavnost? In že ponujamo izdelke ali storitve. In s tem vrednosti za obstoječe in nove uporabnike in kupce. Kaj v tem primeru? Hkrati tudi načeloma vemo, da obstaja »fit« med ponudbo vrednosti in uporabniki oz. kupci! Je pametno, da smo brezskrbni? Poglejmo. Predstavljajte si štiri stopnice.

Nulta stopnica

Organizacije, ki lastne vrednosti ponujajo v skladu s pričakovanji uporabnikov oz. kupcev so pravzaprav šele na t.i. nulti točki. Na nulti točki so te organizacije zato, ker se ozirajo izključno na vrednosti, ki jih ponujajo namesto tudi na poslovne modele za doseganje vrednosti. Te organizacijo imajo dobro podlago a nobenega zagotovila za lastno uspešnost tudi v trajnostni prihodnosti. Predstavljajmo si lokalno pekarno in slaščičarno na Bledu, ki peče kruh, izvrstna peciva in torte. Njihovi kupci so večinoma lokalni prebivalci Bleda. S ponudbo pekarne so zadovoljni, vrednost se ustvarja torej tako zanje kot tudi za pekarno. Kot rečeno in dokazujejo številni primeri v Sloveniji, to že precej časa samo po sebi ne zadostujejo več.

Začetna, prva stopnica

Na prvi stopnici so t.i. Začetniki. Gre za organizacije, ki vedo, da rabijo tako ponudbo vrednosti kot tudi ustrezen spremljajoč poslovni model. Na Kanvasu poslovnih modelov (video, 2:20 minut) take organizacije le ustrezno razrešijo vsak posamezen gradnik.

Naša pekarna na Bledu je ugotovila, da iz te moke ne bo kruha zato se je preusmerila le na kremšnite in druga peciva. Ustrezno so zgradili poslovni model iz vseh devetih gradnikov. Kaj je naredila po novem že tovarna slaščic:

• razvila je distribucijo za celo državo, še posebej za večje trgovske verige;
• registrirala blagovno znamko Blejska rezina in ponudila kremšnite, peciva in druge sladkosti v prodajo tudi vsem večjim trgovskim verigam v državi;
• eden od šoferjev je celo razvil poseben cenen sistem hlajenja za kremšnite, ki temelji na t.i. peltierjevem principu, medtem ko jih dostavljajo po državi.

Tudi tak pristop še ne zagotavlja trajnostne uspešnosti te organizacije. Poglejmo si na primer tovarne slaščic iz Bleda še Mojstre na drugi stopnici.

Mojstri na drugi stopnici

Mojstri na drugi stopnici so organizacije, ki se zavedajo, da rabijo tako vrednosti kot hkrati tudi poslovne modele za doseganje vrednosti. Ustrezno usklajujejo racionalno in intuitivno stran Kanvasa poslovnih modelov v celovito zgodbo.

V naši tovarni sladic so ugotovili, da v modernih časih uporabniki strogo pazijo na lastno prehrano. Hkrati je sodelovanje s trgovskimi verigami pod stalnim pritiskom nižanja cen ne glede na kakovost. V tovarni so zato v dobro uporabnikov radikalno spremenili način proizvodnje sladic. To so dosegli z uporabo naravnih sladil, pridelanih po načelih pravične trgovine. Tako so zagovotili dietne in zdrave ter še vedno zelo okusne sladice. Kot prototip so postavili par zdravih slaščičarn v Sloveniji pod sicer zaščitenim imenom Zvezdne steze. Model so uspešno in lokalnim navadam prilagojeno prenesli v celotno Evropsko unijo.

Na tretji stopnici si bomo pogledali še t.i. nepremagljive organizacije.

Nepremagljive prodorne organizacije na tretji stopnici

Nepremagljive organizacije oblikujejo nove poslovne modele, medtem ko so njihovi obstoječi poslovni modeli uspešno v teku. Upravljajo portfelje poslovnih modelov. Kaj to pomeni za našo tovarno sladic alias mrežo slaščičarn in kavarn Zvezdne steze?

Inovacija, ki so jo naredili še, ko so bili na začetku razvoja organizacije iz nuje po cenenem prevoznem in hkrati hladilnem sredstvu so po turistične obisku Indije prenesli v Indijo. Ker so ugotovili, da je v Indiji hlajenje za večino prebivalstva še vedno in posebej nepremostljiv problem. Kaj so naredili:

• v Indiji so ustanovili novo, lokalno podjetje;
• razvili so prvi nizko-cenovni hladilnik ali bolje rečeno hladilno torbo na svetu in ga po metodi crowd-sourcing poimenovali in registrirali kot Koolcha;
• povezali so se s Pošto Indije za poseben sistem distribucije saj prek klasičnih trgovskih centrov večina prebivalstva v Indiji še ni dosegljiva.

Z nizkocevnovnim hladilnikom nekoč lokalna pekarna iz Bleda zdaj prodira iz Indije na razvite trge, tudi na trg Združenih držav Amerike. Nepremagljiva prodorna organizacija je postala nekoč lokalna blejska pekarna zaradi zavedanja, da se ključ do trajnostne uspešnosti vsake organizacije skriva v oblikovanju novih poslovnih modelov.

Imena znamk so izmišljena. Vsaka povezava z realnostjo je naključna.

Vir za navdih: Alexander Osterwalder. 2012. Drop your training wheels: competing on business models.