Kako pristopati k inovativnosti? Ne glede ali gre za javno (ali celo vladna) organizacijo, socialno (družbeno-koristno) podjetje ali korporacijo, ki posluje na številnih trgih.

Celotna zadeva se obravnava kot kulturni fenomen. In medtem, ko imamo v Sloveniji številne primere že dolga desetletja nazaj, ko so inovativni posamezniki uspeli in celo prodali lastne patente, običajno v tujini. Še vedno imamo številna majhna podjetja, ki so v svoji niši vodilna v svetu. A zelo težko je v večjih gospodarskih in javnih organizacijah prepoznati prepoznati nove prodorne, inovativne storitve in izdelke, ki bi bili prepoznani in konkurenčni tudi v širšem okolju, če ne že globalno. Hkrati je povsod jasno zavedanje, da danes izdelki sami po sebi ne zagotavljajo ničesar več. Kvečjemu znajo biti odveč. Če je kdaj veljalo, potem to danes velja: manj je več.

Zadnji primer globalno prepoznanih in konkurenčnih izdelkov smo imeli v Sloveniji v korporaciji Iskra. Iskra je imela v začetku osemdesetih ne le telefon tudi osebni računalnik razvit primerljivo za tisti čas z današnjima gigantoma Apple in Microsoft. Ravno prvi je dokazal, da je manj več. Da je temelj uspešnosti dizajn in da je vodenje izjemno pomembno, če ne ključno za uspeh neke organizacije. Kaj se je spremenilo glede na osemdeseta leta? Z eno besedo kompleksnost.

Rast je bila vedno pogojena z inovativnostjo. Inovativnost, še posebej inovativnost, ki temelji na novih visokih tehnologijah je bila vedno izjemno tvegano podjetje. Za razliko od t. i. »disruptive« inovativnosti (inovativnost, ki je moteča, v prostem prevodu), ki je bila vedno poceni, temeljila je ne ne-tehnološkosti, zahtevala drugačno kulturo od že obstoječe v organizacijah.

Primer še iz 50-let prejšnjega stoletja, ko je Sony-jev tedanji predsednik, Akio Morita najel ceneno hotelsko sobo v New Yorku in uspel po parih mesecih prošenj prepričati giganta AT&T, da so mu prodali patentirano radijsko licenco. Sony je želel proizvesti majhne mobilne radijske postaje. Na vprašanje, zakaj bi bilo komu takrat mar za majhne radijske postaje z bistveno slabšim sprejemom, kot so ga imele tedanje namizne radijske postaje, je Akio Morita odgovoril: »Bomo videli.«. V naslednjih letih nobeden izmed proizvajalcev tedanjih namiznih radijskih postaj ni uspel obstati na trgu mobilnih radijev, ki pa so seveda postali dominantni na trgu. Zato, bi dodali danes na vprašanje zakaj.

Pomembno je:

• znati probleme prepoznati,
• imeti strukturiran proces dizajn razmišljanja, in
• imeti kulturo vodenja temelječo na znanju in eksperimentiranju.

Vir: Clayton M. Christensen. 2011. The innovator’s dilemma: the revolutionary book that will change the way you do business.